——洛阳车务段强化运输组织压缩停时提高作业效率的调查

　　截至4月23日，洛阳车务段完成停时17.3小时，为全局最低；建立起一套完备有效的运输生产组织制度体系，在全局站段层面做得最好；在运输组织质量上受到路局通报处理的违规违纪情况，在全局数量最少；能够将日常运输组织的数据收集、分析评价实现信息化，该段做得最早。
　　生产力布局调整后，站段成为运输组织工作末端的关键点。在没有可循的规章制度、没有可调的机构和人员、没有现成的生产组织经验可供借鉴的情况下，洛阳车务段主动理顺管理制度，加强运输组织，使运输生产效率实现了大提高，经营收入实现了大增长。
　　消除三种认识误区，主动适应职能转变
　　路局直管站段后，由于各项制度不健全、措施不到位、人员没落实等问题，一些干部职工对运输组织工作存在一些认识上的误区。
　　设立机构，配齐人员，消除没有相应的运输组织机构和定员，承担过多运输组织职能是额外负担的误区。该段在不增设机构、定编和人员的情况下，实行专业负责、兼职工作，在段机关、各车站分别建立了运输组织管理机构，明确相应的职责；以原段值班室为基础成立段运输组织值班室，承担全段客货运输生产组织协调和管理职能；在主要中间站设置运输组织兼职机构，由站长具体负责日常运输组织管理，并根据实际作业量设置运转、客运、货运和装卸专兼职运输组织分析员。
　　制订各项规章制度，消除无运输组织制度、办事凭感觉的误区。在没有任何“范本”的前提下，该段经过一年多的调研，于2007年底制订了《洛阳车务段运输组织工作管理规定》、《运输组织工作管理补充规定》，逐步建立和完善了涉及运输生产组织的26项重要制度、35份统计报表、12个运输分析项目，使运输组织工作的每一个环节、每一项工作都能够有章可循、有序可控。
　　细化不同管理部门的职责，消除站段没有相应的组织指挥权而影响运输组织效率进一步提高的误区。该段值班室每天对各站当日重点工作落实情况进行追踪督察督办，向段有关领导反馈；段客货运科兼顾承担运输生产组织信息的分析、调查处理职能，对有关数据进行日统计、旬分析、月汇总、季总结；各车站承担具体的运输生产组织落实职能，协调与路外企业、路内单位、站内系统的工作配合，随时发现、解决运输组织中发生的各类问题；明确了段主管领导、段运输组织人员的权责内容和范围，并建立了相应的问责考核制度。
　　构建三层组织体系，实现职能全面融入
　　针对车务段站多线长、作业量大、畅通任务重的特点，该段从段、中间站、班组三个层面，将运输生产组织工作日常化、程序化，发挥站段运输组织职能，形成运转有序、作业高效的站段运输组织新体系。
　　段上抓面。每天9时在段视频会议室，段上都会总结前一天的运输组织整体情况，分析解决影响组织效率的突出问题。通过分析当天的各类报表，听取值班室的一日汇报及重点事项落实情况，值班段领导可以全面准确掌握前一天的运输生产整体情况、存在的问题及下一步需要采取的措施等。在今年抗击雪灾中，该段接到运送紧急救灾物资电线杆的命令后，充分发挥运输组织的作用，仅用18小时就完成了组织发送1600根电线杆的任务。
　　中间站抓片。中间站在日常运输组织工作中重点抓好运转、货运、装卸以及专用线等部门之间的衔接与配合，确保站区内的多个部门间协调高效运转。对每批作业，中间站都要对运转、货运、装卸三个部门的关键环节进行盯控，协调人员组织，抓好设备运用，及时处置存在的问题。对在作业车流转过程中发生的人员责任不落实、推诿扯皮、有令不行、有禁不止等影响作业效率的问题，车站领导迅速采取措施，及时疏导，消除梗阻，畅通作业车运转渠道。同时，车站还主动与运转、货运、机辆以及专用线、物资等部门建立联系沟通制度，取得工作上的相互支持与配合。巩义车站针对专用线作业停时大、效率不高的问题，指定由调车区长负责组织全站的专用线调车作业，并制订了详细的效率考核奖励标准，拉大班组间的奖励标准差距，使作业效率明显提高，停时一直处于全段最低状态。　　
　　班组抓点。提高班组各岗位、各作业点的工作质量和效率，要求各岗位在作业前，必须检查好备品器具、计划编制、场地货位、线路状况、装卸方案等，对作业基本情况心中有数，提前进入作业状态。为优化岗位作业程序，该段采取提前准备到位、压缩等待时间、同时作业、随时汇报进度等方式，量化每一个作业岗位、作业点的操作程序、作业时间标准，压缩每一个岗位或作业点的停留时间。2007年12月份，管内首阳山、洛阳西、三门峡西等4个电厂的卸车作业程序优化后，减少重复作业环节120多个，每列卸车平均压缩作业停时80分钟。
　　完善五项组织制度，重新起步规范管理
　　2007年底，该段结合工作实践，自我设计和开发了《车务段运输生产组织统计分析软件系统》，将车务段运输生产组织的日常工作内容全部纳入其中，实现了运输管理有序、分析数据准确翔实、信息收集迅速及时，对优化运输生产组织起到了强有力的推进作用。借助这一软件系统，该段实现了运输组织工作的进一步规范和质量提升。
　　重分析。该段建立了车站挂车、取送车、运用车、装车、卸车、专用线作业等“六项写实”制度，每天18时、6时由车站、班组向段上各报一次覆盖全面工作的25个报表，并逐项分析影响运输效率的制约因素。同时，该段围绕生产任务、中停时、运用车等12个攻关项目，每旬进行分析，提出改进措施。针对大唐洛阳电厂在卸车后需用铁丝加固车门，致使作业时间延长的问题，该段组织人员进行现场调研，认为这一做法是重复作业，当即予以取消，每列可节省时间50分钟。
　　严考核。该段出台了《运输统计管理质量综合考评实施办法》等8项考核制度，将客货运生产组织、运输收入、统计分析、调车统计、中停时考核、装卸车分析、专用线管理等7大类工作纳入运输组织考评体系，实行每天汇总、月度考核通报，扩大运输组织的考核覆盖面。对运输组织工作取得成绩的，他们及时进行表扬和奖励；对工作不力的，给予罚款、诫勉、降级、调离等处罚。2007年以来，全段用于奖励运输组织工作的资金达18万元，由于运输组织不力而受到定责处理的干部有36人次。
　　多协调。该段明确了站内、站间及各工种、岗位之间和部门、系统之间的定期协调、通气制度，及时解决各自工作中需其他部门配合的问题。对于与段外的运输组织协调工作，该段建立了与机辆、电务、供电、工务等各部门之间的协调机制，建立了路地、路企之间的沟通协调机制，及时交换经济政策、物资产销、规章制度等信息，协商共赢。2005年以来，该段与三门峡、洛阳、巩义、上街、荥阳等地方政府、重点企业建立了三方协调机制，每年定期召开三方协调会议，取得了较好的效果。
　　勤汇报。该段对上建立了分系统的汇报制度，由主管副段长负责，加强与局调度所、运输处、客运处的汇报联系，及时向上级汇报全段运输组织工作情况，反映存在的主要问题，争取上级经济支持、政策倾斜；对下车站每天按照对应的汇报途径，将整列快运、五定班列、黏油罐卸车、化肥运输、粮食运输、待挂车、成组加挂、施工组织、运输安全、调机运用、装卸车组织等11类运输组织动态信息，通过分析软件上报，由段值班室统一汇总、协调；在各系统间，由段主管领导牵头，在每天局运输交班会前，组织段安全、业务、技术、后勤等部门进行生产日交班，各自汇报本部门前日情况、存在问题以及整改措施等；对需要上级协调解决的问题，段值班领导将在随后召开的局运输交班会上向上级领导进行及时反映。
　　善总结。该段结合实际工作提出8种情况必须通报全段。2007年以来，段上下发专题通报12期，解决了带有普遍性的执行运输组织纪律不严的问题。针对运输生产组织中存在的某一类带倾向性的问题，该段组织段客货运科的精干力量，进行专题调研分析、总结，寻找到规律性东西，提炼出经验性的东西，以更好地指导今后的工作；对一些带倾向性的问题，则力求通过“把脉会诊”找到问题的“症结”，对症下药，以绝后患；针对专用线效率不高、配合不及时、作业环节不优化的问题，2007年11月该段抽调专人进行逐站调研后召开了全段63条专用线负责人参加的协调会议，通过协商沟通，促进了作业效率提高。

　　　　　　　　　　　　　　（通讯员　郭涛平　记者　鲍　鑫）