马云在湖畔5周年课堂:做好企业的“上三路”和“下三路”

来源:新浪财经-自媒体综合 时间:2020-10-10 20:35:57

原标题:马云:做好企业的“上三路”和“下三路” | 湖畔5周年课堂回顾

来源:湖畔大学

大家好,这里是湖畔大学5周年特别策划专栏——“重返课堂”系列,从今天开始,我们将持续推送湖畔大学在过往5年内的精彩课堂片段。

今天我们准备了校长马云在湖畔大学历届“新生第一课”上的课程内容,主要分享了做好企业战略的“上三路——使命、愿景、价值观”和“下三路——组织、人才、KPI”,希望对你有帮助!

以下为课堂节选:

今天是你们的第一堂课,我们先讲战略。

什么是战略?战略首先是“战”,再是“略”。战过的人,有危机意识。如果只听说过战争,没有战过,哪来的战略,都是在纸上谈兵。

战略能力首先考核的是领导者的能力:对未来的判断能力、对全局的把握能力。

一个企业的战略,首先要想明白你有什么,你要什么,你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题,不断提问自己,你就会容易放下,纠结的事情就会少很多。

一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观,“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的,不断总结才有可能起来。“上三路”是关键,但如果没有相应的组织配置、人才培养体系,KPI设置的话,那这个仗就没法打。

●使命

使命要回答一个问题:我们组织在一起,到底想干嘛。从司机、办公室、传达室,所有人都得知道。

所有了不起的企业都是有使命的,因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如,我们企业要给客户创造价值,给社会创造价值,创造什么样的价值?

每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命,使命就是要做出好菜来,让来的每一个人都很满意。

问问自己公司的使命到底是什么,你真信吗?你信了,你的D(Direct reporting line,指向你直线汇报的人),他们信吗?你问一下普通员工,他们信吗?

每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。

● 愿景

确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”,这句话听起来很好,这是出发点。准备怎么干?要说出一个愿景。

愿景最低要有三年的小目标。三年内,希望能够成为一家盈利的企业,收入超过多少,员工会怎么样成长,客户会有多少,在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细,逻辑性越强越好。

然后把“使命”和“愿景”交给你的同事,大家都认为这个东西靠谱,大家都达成共识的时候,管理层很容易和员工在一条线上,在一张图上。

愿景比较容易设计的是一年,比较难设计的是三年,然后是五年、十年。

公司里面,在使命和愿景很清晰的情况下,你作的决策每一个都会是有依据的,是有逻辑的,是走得长的。最怕的是乱,赢你不知道怎么赢,输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的,出了问题修复起来都会快很多。

● 价值观

价值观是什么?就是游戏规则。没有价值观,就等于马路上面每个人都有想法,但是没有红绿灯,没有斑马线,那就乱套了。

有这么大的愿景要去追求,那我们怎么做事呢?你不信任我、我不信任你,每个人的方式方法都不一样,那不行。人的性格可以不一样,背景可以不一样,但我们在一起,必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。

价值观不是老板定的,要跟第一批同事坐下来,讨论很久。我们为什么聚在一起,欣赏对方的是什么?什么事情是坚决不会干的?

公司的价值观不能虚无缥缈,要进行考核才行,文化是考核出来的。十多年来,我们每个季度考核价值观,我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了,才有可能有奖金、股票、晋升,这是一整套考核机制。

使命、愿景、价值观,让你懂得请什么样的人,团结什么样的人,激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致,并且从中找到意义,就能够点燃团队的一种力量。

使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的,一个了不起的企业一定是把虚的东西做实,把实的东西做虚。

什么叫虚的做实?开会作决策的时候要想明白,这个事情符合不符合我们的使命;考核的时候,是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。

什么叫实的做虚?把收入、利润这些东西做虚,不要总盯着这些数字。

战略“下三路”—组织,人才,KPI。怎么把战略落实下去,落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白,“下三路”是最关键的。

● 组织

战略制定以后,组织一定要调整。

一个领导者想清楚战略后,最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了,组织没调整,等于没战略。

我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后,根据现在的情况要改什么组织架构?想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸,四只盖”。业务有七块,领导者能管用的就四个,怎么办?唯一的办法,就是敲掉三只缸。

组织里面各种心态都有,调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略,我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织,这种疼痛,这种纠结,才是真正的挑战。这个工作不好干,关键是怎么把大家团结起来,而不是让团队散掉。

我们所有公司都会碰上这个问题,想干的事情太多,人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够,组织补;组织不够,人才补,这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放,不断动态调整的。

● 人才

一个企业最重要的产品是人。人有理想,有使命,有价值观,人有情怀,有情商,他的产品出来就会有使命感,有价值观,有理想主义。所有产品都应该是温暖的,是人决定的。

在人身上一定得多花时间、多投资,要注重人才梯队的建设,培养干部。早年我去看NBA篮球,发现篮球为什么打得好,不是因为场上的五个人,而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大,场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后,整个团队就散掉了,那怎么办?如果有这么一批预备干部在,还怕谁离开。

我们以前有一种干部训练机制非常好,每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩,我说业绩不谈,我们谈谈你的团队怎么管,员工怎么培养,接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了,来,我们谈谈业绩。作为一个领导者,你要准备所有的东西,any time,any thing,这样整体思考就来了。

阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候,这个业务增长快,我要判断是他的关系还是业务本身的关系,如果是业务本身的关系,把业务部门的头儿调开,让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险,但你要舍得。每个干部的成长,必须要踩过很多坑。

其实,做企业是通过组织、业务来塑造人,我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的,练出一批干部才是真的。

● KPI

KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点,里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。

要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么,这三个利益要统一起来。然后要看员工能力,他只能跑十一秒,你定了九秒,做不到,但十一秒到十秒五,基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么,不能做到什么,这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候,一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。

KPI是很难设的,绝对不是分解,张三二十万,王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down,KPI也不是bottom up,KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值,这是艺术。

KPI的主要作用,不仅仅是你想完成什么业绩,而是这个KPI是否能够激励和激发员工,创造性地达成目标。

最后,KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么,你奖;你不要什么,你罚。我们为过程鼓掌,为结果付报酬。

懂KPI的人是懂得了人性,懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起,你要什么,他们能做到什么,双方达成的共识点在哪里,不要把他们淹死,慢慢来。

整理"陈怡

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